Leadership par le jazz

Explorer un nouveau modèle collaboratif

Les musiciens de jazz doivent interpréter un grand flux d’informations, faire face aux tâches peu structurées, traiter une connaissance incomplète et … AGIR quoi qu’il arrive. L’efficacité du leadership se mesure à la façon dont chacun excelle à partir des ressources dont il dispose, et comment il fait progresser son (ses) partenaire(s). Dans le jazz comme dans l’entreprise, nous avons besoin de cette sorte de leaders qui proposent un espace ouvrant à de nouvelles possibilités dans un champ de contraintes.

En conférence et/ou en ateliers, le trompettiste et chef d’orchestre Laurent Mignard présente le modèle collaboratif des musiciens de jazz basé sur l’écoute, l’ouverture, le dépassement, le droit à l‘erreur… et propose des pistes pour faire émerger de NOUVEAUX MODES COLLABORATIFS.

Mots clés : écoute et confiance, ouverture, s’enrichir de l’autre, exécuter / interpréter / improviser, le juste niveau de contrôle, expérimenter, les bienfaits de l’erreur, lead / accompagnement, provoquer la compétence, attitude positive, préparer la sérendipité, inspirer / s’inspirer, gérer les relations plutôt que les individus, accomplissement collectif, oser le dépassement, rechercher le plaisir …

Qui est concerné ?

Les interventions « Le leadership par le jazz » s’adressent aux entrepreneurs, aux comités de direction, aux managers et aux équipes professionnelles. Un moment de vie et d’expérience en dehors du contexte de l’entreprise pour …

  • S’inspirer d’une nouvelle approche collaborative
  • Partager un temps de vie avec un musicien chef d’orchestre
  • Etre présent à soi même, ressentir, partager
  • S’ouvrir à l’autre, à son environnement, à soi-même
  • Explorer de nouvelles voies pour son engagement professionnel

Déroulement

  • Conférence : découvrir, se laisser surprendre
  • Optionnel : en immersion au sein d’un orchestre (quintet)
  • Atelier : partager son expérience, l’éclairer à l’aide d’un modèle théorique du leadership, transposer pour s’approprier et ancrer…

Le leadership dans le jazz – en savoir plus

Quand on parle de leadership, on confond trop souvent autorité et influence. Le manager est désigné par sa hiérarchie, et dispose d’une autorité formelle sur son équipe dont il organise les tâches. Il est le grand ordonnateur de la complexité. Le leader, quant à lui, est reconnu comme tel par le groupe et exerce son pouvoir par l’influence. Il cherche à réaliser sa vision dans une dimension d’ouverture et d’harmonie des relations.

LaurentMignard_photo-FrancoisMarieDumas

Les gourous du leadership nous expliquent que l’essence du leadership peut être synthétisée – les 7 qualités des grands leaders, les 5 étapes pour la conduite du changement, etc … Mais le leadership est bien plus complexe et imprévisible que cela.

Duke Ellington, Miles Davis, John Coltrane, Wynton Marsalis … les grands leaders du jazz sont une source d’inspiration pour repenser les activités communes comme autant de mouvements relationnels dans un contexte d’innovation et de développement. Quand les grands leaders du jazz trouvent une solution satisfaisante, elle ne peut être que provisoire. Ils savent éviter le piège de la compétence. (Miles Davis à Keith Jarrett : « Tu sais pourquoi je ne joue plus de ballades ? Parce j’adore jouer des ballades. »). Ils n’attachent pas d’importance à leurs propres idées, proposent une direction pour mettre leurs musiciens en mouvement. Ils poussent à expérimenter tout en acceptant la vulnérabilité de l’apprentissage, sans juger trop tôt. Des horizons inattendus se présentent, de nouvelles voies apparaissent hors de la planification préalable.

Mais l’heureux hasard n’arrive pas par hasard ! La sérendipité provient essentiellement d’un vocabulaire du « Oui » qui est une façon d’aller de l’avant. Bien sûr, il n’y a aucune garantie de réussir sans risque. Mais plutôt que l’indulgence au « Non » facile, les managers doivent aider leurs équipes à identifier, analyser et amplifier la posture positive, pour étendre la puissance de l’imagination, visualiser et établir des scénarii pour mieux discerner ce qui pourrait marcher, et bien sûr accéder naturellement à la découverte de soi. Ils doivent créer une culture qui ne réprimande pas, et admette des erreurs comme une source d’apprentissage. Quand des équipes en autonomie ont de bons résultats, c’est souvent le fait d’un leadership partagé, chacun se relayant pour diriger le projet selon leurs compétences. Il en est de même dans les orchestres de jazz, où chacun agit en soliste à son tour.

Le jazz est une activité paradoxale, dans laquelle les solistes doivent trouver l’équilibre entre structure et liberté, contrôle et lâcher prise, interdépendance et autonomie. Ils doivent composer avec des modèles éprouvés et des structures. Ils s’efforcent d’écouter et répondre à ce qui se passe; dans le même temps, ils tente de s’extraire ces modèles pour créer de la nouveauté, assumant la prise de risque. Si les musiciens tentent de « groover » par trop de volonté, alors ils l’entravent. Les jazzmen sont passés maîtres du leadership sans hiérarchie.

À quoi ressemblerait une organisation qui chercherait à apprendre des orchestres de jazz ? Des managers feraient attention à ne pas séparer ceux qui formulent la stratégie de ceux qui la mettent en œuvre, dans l’apprentissage d’un environnement en mouvement. L’organisation créerait des structures fluides plus ou moins éphémères selon les défis du moment. Des groupes projet apparaîtraient quand la situation l’exige, puis se dissoudraient. La stratégie serait formulée rétrospectivement, d’après les initiatives des collaborateurs. Les gens issus de métiers différents échangeraient régulièrement, partageant leurs expertises selon les enjeux du moment. De nouvelles évidences apparaitraient à partir d’endroits improbables.

Les organisations créeraient des lignes directrices minimales, permettant aux collaborateurs de suivre leur instinct pour s’orienter dans de nouvelles situations concrètes. L’énergie serait en flux et en reflux, à mesure que les individus et les groupes suivent leurs passions et répondent au défi de l’adaptation. Il y aurait un sens commun de la découverte, lorsque certaines situations sont difficiles à appréhender, pour explorer les options et découvrir de nouvelles possibilités seulement après avoir déjà essayé quelque chose. Les échanges trans-silo et les interactions créeraient un mode conversationnel basé sur la curiosité, parce que les collaborateurs ne se satisfont pas complètement de ce qu’ils ne savent, et ne sont jamais complètement confiant à propos de ce qui va survenir.

Le sens et les scénarii devenant plus fluides, les collaborateurs compteraient moins sur la clarté cognitive et seraient plus à l’aise avec l’incertitude et l’ambiguïté. Il deviendrait plus facile d’admettre ce que l’on ne connaît pas, on hésiterait moins à compter sur les autres pour obtenir des informations, et il serait plus facile de déplacer son rôle lorsqu’un nouveau besoin surgit.

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