Évaluation des performances

vignette_piano leadershipDavid Rock et Beth Jones,  consultants pour le Neuroleadership Institute font état d’un nombre croissant d’entreprises qui décident de transformer leurs systèmes traditionnels d’évaluation annuelle de la performance. D’une demi-douzaine, il y a quelques années, ces entreprises étaient au nombre d’une trentaine début 2015 et d’une cinquantaine en Septembre 2015 (grandes entreprises nord-américaines).

Le Neuroleadership Institute s’est donc intéressé au phénomène dès 2011 et a constaté, à la suite de ses recherches, que les systèmes d’évaluation, basés sur la menace et la récompense, activent des réactions intenses des réseaux neuronaux dans nos cerveaux.  Ce qui a pour conséquence de provoquer des réactions relationnelles tout aussi intenses face à une évaluation de la performance basée sur des taux de performance chiffrés et évalués annuellement.

L’Institut observe quatre phénomène qui tendent à encourager les organisations à laisser tomber un système d’évaluation chiffré de la performance :

  • La transformation de la nature du travail : Les objectifs de performances ont besoin d’être alignés sur la manière dont les gens travaillent.  Les délais de réalisation d’objectifs se réduisent et s’individualisent (aucune cohérence entre une évaluation annuelle et des objectifs qui doivent être réalisés en quelques mois à peine, voire quelques semaines).  Le travail se fait également de plus en plus en équipes transverses (parfois internationale) ne permettant au manager-évaluateur de n’avoir en fait qu’une visibilité partielle sur la performance réelle de son collaborateur.
  • Le besoin d’une meilleure collaboration : Un système d’évaluation individuel et chiffré de la performance tend à instaurer un climat de compétition interne qui va à l’encontre des besoins accrus de collaboration dont les entreprises ont besoin pour conserver et développer leur agilité.  Dans un tel système, le manager ne peut en effet « distribuer » qu’un certain nombre de bons points au sein de son équipe, provoquant une lutte interne pour la conquête de ces récompenses désirées (meilleur statut, meilleur salaire, etc).
  • Le besoin d’attirer et de retenir les talents : Abandonner les systèmes conventionnels d’évaluation de la performance encourage les managers à discuter plus souvent des questions de performance avec leurs collaborateurs (3 à 4 fois par an au lieu d’une). Ce système améliore  l’engagement, le développement et l’équité, ainsi que la compréhension que peuvent avoir les managers du fonctionnement de leurs collaborateurs.
  • Le besoin d’un développement plus rapide : Des échanges plus fréquents, plus honnêtes et plus ouverts, débarrassés de la pression des chiffres de performances, tendent à permettre un développement de carrière plus rapide des collaborateurs.

Une initiative et une tendance que beaucoup d’entreprises devraient considérer dans un environnement de plus en plus complexe, rapide et en mouvement.

(source agora du leadership) – From hbr.org – September 10, 10:40 AM – by David Rock and Beth Jones

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